7 Fracassos Legal Operations

07 Fracassos cometidos em legal operations que você pode evitar.

INTRODUÇÃO

Com o aumento do volume de pessoas interessadas em Legal Operations e por nossa atuação no mercado desde 2016 no formato de ALSP (Alternative Legal Service Provider).

Assim, creio que compartilhar nossos insucessos na implantação, condução, elaboração do plano estratégico pode auxiliar as empresas.

Estamos em construção.

1º Fracasso

Vontade do Gestor

A primeira razão do insucesso é quando somente o gestor decide. É comum acreditarmos que a gestão tem o poder e o domínio de uma área, mas nos esquecemos do poder de influência de todos os colaboradores envolvidos.

Muitas vezes a gestão está comprometida na entrega de resultados perante o seu gestor direto, pois compreende a necessidade do termo “parceiro de negócio” em sua profundidade e isso está desconectado com o interesse da equipe, cujo alvo é a advocacia corporativa tradicional.

Ao gestor caberá a difícil missão de manter o projeto, com resistências intensas e alta dificuldade de sua equipe na aceitação de novos processos, alteração de procedimentos e busca por melhorias dedicadas a prover eficiência ao empregador.

Pelo estímulo do pensamento crítico que o advogado possui, os movimentos no sistema top down raramente são bem recebidos.

Para os gestores que ainda estão no pensamento de realizar esse movimento na empresa, o meu conselho é que dialoguem com a equipe e avaliem se os colaboradores estão preparados para este desafio, pois não é fácil mudar a estrutura de pensamento e os processos para um novo modelo de trabalho operacional.

2º Fracasso

Cultura Jurídica

Este tópico é o que mais encontramos na realidade brasileira de Legal Operations. De fato, quando realizamos uma pesquisa no LinkedIn ou avaliamos currículos de pessoas que se candidatam para trabalhar na Enlighten é comum menções sobre a experiência em Legal Operations.

No entanto, quando submetidos a testes simples para avaliação da mentalidade, percebemos o enraizamento de uma cultura jurídica que não condiz com a realidade dos novos processos e que é ponto fundamental da mandala da CLOC e dos instintos da recém criada associação CLOB (Comunidade Legal Operations Brasil).

É bastante difícil a alteração postural do departamento jurídico, especialmente em situações envolvendo o Legal Operations

pois a mentalidade concentra-se em processos ineficientes ou em visão que prefere divagar o dilema regra vs. exceção.

Essa é a clássica inversão vista nos profissionais que possuem habilidades técnicas, detalhistas e que por isso tendem a dificultar a elaboração de um padrão para questões operacionais.

O exemplo que ofereço é dolorido e envolve o tratamento de dados para que seja possível extrair indicadores e desta forma avaliar resultados, performance, comportamento, litigiosidade ou qualquer outro índice que se pretenda orientar o negócio.

É comum que os advogados tratem desvios, erros e necessidade de revisão de base como um grande problema, ao invés de observarem a existência de um trabalho que está próximo de ser concluído. Em outras áreas da vida, chamaríamos isso de ver o copo metade cheio ou metade vazio.

Não há problema em cometer equívocos e revisar a base, mesmo em situações envolvendo a auditoria, mas as vezes a pressão é tamanha que isso prejudica ainda mais o resultado final de qualquer projeto.

Outro exemplo que ofereço é o próprio aprendizado com o termo Operações.

A frase mais ouvida nos Estados Unidos é “Operações dão problema, porque envolvem pessoas”.

E eu concordo com a frase. Se você observar uma linha de produção automotiva, com centenas de operações ocorrendo simultaneamente, certamente encontrará problemas que são solucionados em modo de melhoria contínua.

As operações não nascem prontas e não existe perfeição operacional. O que existe é trabalho, ajuste, alinhamento, novos problemas, erros, ajustes e assim em diante.

As operações jurídicas quando encaradas sob um olhar crítico não tem como prosperar. As pessoas se cansam de desagradar.

Os processos são bons e falhos ao mesmo tempo e isso pende revisão constante. Não há como você comparar o que é feito no ambiente de operações jurídicas do mesmo modo em que você trata um escritório terceirizado. São coisas distintas e que merece a sua análise ponderada.

Se a cultura jurídica de sua equipe exige uma espécie de “perfeição”, certamente a operação legal não é uma opção para este método de trabalho.

3º Fracasso

Tecnologias defasadas e resistência ao novo

Eu estive diretamente ligado no ramo jurídico por vinte e um anos. Desde 2000 quando iniciei minha faculdade até em 2021 quando deixei a profissão para ser empresário.

Não foi possível combinar as duas coisas por falta de tempo e eu não tenho um escritório de advocacia disfarçado de empresa para angariar serviços. Está em longe disso.

De lá para cá eu vi muitas mudanças acontecerem. Se em 2000, na época do meu primeiro estágio, eu cadastrava informações de processo em fichas de papel, na metade da primeira década já havia sistemas jurídicos em MS-DOS para serem cadastrados.

Eu vi o CPJ, o TEDESCO, o NEXT que depois virou Legal One, o Espaider e vários outros (são muitos hoje em dia).

Eu vi o crescimento da interatividade de usuários com o uso de fluxos no ELAW que foi uma revolução. Eu vi o PROJURIS criando loja de aplicativos integrados.

Todas essas inovações foram a era de ouro da tecnologia jurídica.

Depois disso, vi a era dos micros serviços, ou pequenas aplicações para resolver pequenos problemas não cobertos pelas empresas de tecnologia jurídica, que hoje é chamado de Lawtech.

Eu vi o crescimento com centenas de advogados investindo em fundos específicos para terem um pedacinho deste movimento em seu patrimônio.

Do lado do empresariado, vi esses novos colegas com questionamentos, preocupados como esse movimento será sustentável, seja pelo declínio natural de tudo na vida, seja pelo temor de reserva de mercado (embora o setor jurídico não seja sedutor a eles) ou porque viram e ouviram muitas asneiras em termos de estrutura, estratégia e soluções vindas de quem não conhece negócio como um empresário, mas como advogados.

Eu mantive meus pés no chão. Estou aprendendo com eles.  E aí depois dessa experiência, viver fora do país, abrir uma empresa e vender no estrangeiro e entender a mentalidade do profissional jurídico mudou minha percepção, me fez jogar fora tanta coisa e engolir a defasagem que temos com relação a forma de pensamento estrutural e conceitual de produto de tecnologia.

Eu sei que houve muito esforço de advogados inconformados com o status quo, interessados em promover cultura 4.0, 5.0 entre outros termos.

E de fato, temos algo a se orgulhar pois o Brasil é único nisso. Mas estamos defasados no pensamento estrutural e conceitual do que é um produto, pois o nicho não é o futuro. O futuro é multidisciplinar e transtecnológico.

Eu vi bastante gente bem-intencionada, alguns marketeiros e outros profissionais que fazem uma espécie de troca entre ser filiado a algo para um bem comum, gente sendo levado por uma maré de pequenas soluções para resolver pequenos problemas.

Eu vi premiações, muitas, palestras, seminários, feiras, ufa! Super mercado aquecido.

Mas e as empresas que contratam o advogado na esperança de que ele seja um conselheiro sobre os problemas legais que o Brasil tem de enfrentar?

Como é que você pode ser um profissional, preocupado com toda a inovação existente e ainda conseguir se concentrar nos problemas de quem realmente paga o seu salário mensalmente?

Na minha opinião existem dois caminhos.

O primeiro é dolorido, nada glorioso, de muita transpiração e que envolve você fazer o seu trabalho esperado na condição de advogado empresarial e ao mesmo tempo aliar as inovações como uma parte crescente de um legado que você pretende deixar na empresa que você atualmente trabalha (afinal, ciclos se encerram).

Eu conheci muita gente fora dos holofotes, que trabalha quieta, sem muito alarde e que a estrutura é espetacular em suas organizações. Estes profissionais são os que mais produzem e criam valor para a empresa que lhes emprega.

Já o segundo caminho é surfar a onda do momento. É fazer várias parcerias. É obter inúmeras soluções de tecnologia, acreditando que a substituição vai trazer alguma espécie de benefício para a empresa, ao invés de construir com o parceiro atual novos caminhos.

É claro que existem situações e circunstâncias em que o impedimento é claro. No entanto, ouso dizer que temos muito material, muita inovação e pouca prática real de inovação.

A resistência ao novo não significa trazer soluções de advogados que migraram para o rumo da tecnologia, pois você não desencaixa do eixo.

Naturalmente, existem vários arranjos para vencer a resistência. Acoplar tecnologias, acoplar especialistas, criar esteiras, definir processos, usar mandalas ou o que for necessário.

Por isso, todos os que conversam inicialmente comigo dou a seguinte dica: – Invista o dinheiro do patrão em conhecer o problema, a oportunidade, a real necessidade em toda a sua profundidade.

Não a jurídica, mas como a empresa enxerga o jurídico e o que esta área não está executando em acordo com o planejamento empresarial. É a parte mais dolorida de qualquer design conceitual de ajuste. É preciso coragem para isso.

4º Fracasso

Perder controle e poder

Há uma linha de pensamento que é pouco debatida, mas que no recôndito do profissional torna-se um dilema.

O que acontece se o poder é mitigado pela transparência dos dados?

Em outras palavras, é possível manter o seu trabalho se a sua operação fosse auditada de modo a oferecer visão completa ao empregador de todas as atitudes que foram tomadas ao longo de anos? Embora isso não seja discutido, é a maior causa de problemas envolvendo operações legais, pois elas entregam uma realidade distinta da retórica.

Sob uma outra perspectiva eu entendo o temor de perder o controle o poder, pois alguns empregadores não tolerariam o cabeça do departamento jurídico admitir que algumas decisões foram tomadas por uma expectativa que não se concretizou. Não existe tamanha tolerância num cenário de pressão por números.

As operações legais ou o legal Operations funcionam num conceito em que se pretende gastar, ajustar, investir para depois colher. E não o contrário. No cenário brasileiro essa situação torna-se desafiadora, à medida que nossa cultura convoca advogados para resolver problemas que já estão em cima da mesa, ao invés de preveni-los.

Para isso, basta verificar a quantidade de tecnologias para baratear o custo de um litígio e a dificuldade em encontrar soluções para promover uma cultura preventiva.

Em outros países com uma sociedade mais evoluída na cultura preventiva, o cenário é diferente e a harmonia é preservada. Tudo para não ingressar num litígio, pois matrizes liberais costumam não permitir que o dinheiro aceite desaforo.

Como é que o advogado que ainda não assumiu o poder e o controle pode vencer este tipo de problema? Qual é a palavra mágica que existe neste artigo e que pode me ocasionar uma mudança de pensamento?

Eu não tenho uma palavra mágica, mas vou te dizer dos meus fracassos.

Quando ofereço serviços de legal Operations eu pergunto 3 coisas:

1 – A empresa está disposta a enfrentar as verdades que uma organização operacional revelará?

2 – Você enquanto Gestor estará preparado para ser desafiado em suas crenças sobre o que é e o que não é gestão jurídica?

3- A sua empresa está disposta a pagar por algo que não vá agradá-lo?

Se em alguma dessas perguntas ele diz não, hoje em dia eu deixo de lado e não pego o serviço. Sabe por quê?

Eu aprendi com os novos colegas empresários que pior do que não ter serviço é pegar um serviço e tornar-se refém dele.

Veja, não existe operação que se possa consertar se o controle e o poder está em cima da mesa. Não há como você lutar contra isso.

Eu já conduzi grandes operações na minha empresa em que a palavra final era a do gestor jurídico, mesmo contra todos os dados, indicadores, relatórios e controles.

No final, ele ficava frustrado e eu também. Depois de um tempo, descobri que a expectativa dele com as operações jurídicas era me entregar tudo o que a equipe dele não gostava de fazer, tudo que era burocrático. E a minha expectativa era oferecer serviços operacionais com a inteligência jurídica sobre a situação que ele vivenciava com dores e buscava uma solução.

Mas ao final, prevaleceu a retórica, prevaleceu o poder e o controle. Houve o rompimento da parceria comercial e a empresa voltou ao que era antes e nos modelos tradicionais.

Então, se alguém busca criar uma área de operações legais na empresa, contratar advogados ou outros profissionais para isso ou terceirizar essa atividade, alinhe bem as expectativas, pois do contrário você oferece Legal Operations mas o comprador espera controladoria e são coisas bastante distintas. Uma outra dica são as perguntinhas que citei acima. Embora você possa pensar que é coisa de vendedor de serviços, serve para um projeto interno também. Você verá que fará sentido.

5º Fracasso

Uso como controladoria

O Legal Operations não é o advogado que gosta de tecnologia e conhece bem de planilhas eletrônicas. Que isso fique bastante claro para os que chegaram até aqui. Aliás, você provavelmente vai ofender boa parte das pessoas que dominam este assunto se tentar conversar neste nível com elas.

O problema é que o Brasil é 90% contencioso e a gente gosta de uma briga.

De uns anos para cá, com resoluções alternativas à disputa eu sinto uma pequena melhora. No entanto, as faculdades continuam a nos ensinar a brigar e a favorecer o espírito litigante com anos e anos de processos e direito material fundado em briga.

E este cenário todo trouxe-nos uma ideia de que a única coisa operacional que existe é o ato de controlar processos. No entanto, quando a gente analisa com um pouco mais de calma, percebemos que a linha de raciocínio é falha, à medida que o controle tem em seu espírito o desejo de alterar algo. Afinal de contas, seria estúpido controlar algo sem que se perceba a necessidade de mudanças.

Mas infelizmente é o que fazemos. Nós consumimos dezenas, pilhas de planilhas, dados para apresentar indicadores e resultados e a grande maioria para por aí. Até existem algumas ações que são executadas, mas ao final do dia, se o negócio não se importa ou se esse é o preço de manter o negócio, você não chegará a lugar algum.

Eu me lembro de um exemplo da construção civil que participei. Nós fazíamos um controle apuradíssimo de informações relacionadas as reclamações trabalhistas, especialmente dos empreiteiros, já que construção civil é fundada em terceirização.

Alguns anos se passaram, os indicadores eram produzidos, nós estimulávamos diálogos, o meu chefe ficava quase doido de tanto nervoso que passava com os gestores das obras, até que um membro da diretoria nos disse a frase mais libertadora: – Isso está no custo, não sei por que vocês se preocupam tanto.

A gente sabe que vai acontecer a reclamação e está previsto no orçamento. E ele tirou uma planilha “secreta” que demonstrava um valor de previsão muito maior do que a nossa vã provisão jurídica para suportar condenações. Aquilo fez meu mundo ruir. O nosso trabalho jurídico de controles e indicadores levado por água abaixo.

Mas toda decepção traz lições. A empresa sabe o que vai gastar. Existe exceção. Mas qualquer administrador, por mais despreocupado que seja, sabe o custo de manter tudo funcionando. Hoje eu percebo isso com um pouco mais de clareza porque eu tive de virar um empresário, mesmo sem curso superior na área. No começo eu fazia igual economia doméstica. Hoje em dia, estou um pouco mais esperto e os orçamentos são feitos com mais técnica e descentralizados.

Eu contei este exemplo porque se você enxerga que o Legal Operations serve somente o contencioso e a tecnologia que envolve o contencioso, é preciso repensar. Essa área tem um coração voltado a operações e não a tecnologia, diga-se. A tecnologia é um bom braço, uma mão forte de apoio num universo de escassez de tempo, mas não é ponto focal.

É preciso compreender quais são as operações que você pretende resolver naquele momento, ganhar o foco e prosseguir no vencimento das mandalas. É claro que nem todas as mandalas previstas pela CLOC ou pela CLOB serão pertinentes na empresa que você trabalha, mas certamente você poderá aventurar-se em algo que não envolve diretamente o velho e já conhecido contencioso. Deste modo, busque dissociar o seu trabalho da velha mentalidade que apresentei acima. A sua empresa e o seu gestor, direto e indireto precisa compreender que o serviço de Legal Operations tem mais relação com a operação do que com a parte jurídica.

Nós temos advogados em área de Operations porque torna-se mais fácil a compreensão dos detalhes, mas isso não é fundamental. Aliás, premia-se a diversidade de profissões no setor para que o acerto seja melhor e a eficiência contínua. O seu desafio no Brasil será apresentar novos modelos operacionais para uma mentalidade acostumada ao contencioso, ao litígio e a controles sem direção clara de seus motivos.

6º Fracasso

Custo desnecessário

Eu aprendi que a primeira coisa que uma empresa em dificuldade corta são os serviços. Em outras palavras, a sua área de operações é um alvo fácil aos gestores financeiros. A sua briga é demonstrar o valor disso para uma empresa em dificuldade.

E a retórica jurídica não vai te ajudar nisso, pode acreditar. Ao inaugurar uma área de Legal Operations, a primeira coisa que me parece ser ideal é o gestor jurídico idealizador avaliar com o Diretor Financeiro se essa operação tornar-se-á sustentável no planejamento empresarial do exercício e do plano de negócios, que em regra são de cinco anos.

Instabilidades econômicas à parte e o problema do Risco Brasil, é preciso planejar a criação desta área pois ela não deve ser encarada como um repositório de pessoas com saber jurídico inadequado, mas extremamente competentes em operações burocráticas. Não é assim que se investe em Legal Operations.

Isso pode soar transparente demais, mas a verdade é que dos inúmeros insucessos que participei e dos fracassos comentados pelos meus colegas sinceros, a sensação é a de que o gestor jurídico acredita que transferir o para uma área de operações resolverá dois problemas: o da operação e o jurídico. Percepção enganosa, à medida que não sabemos se este advogado gosta de atuar num ramo puramente operacional.

O Maior fracasso de operações jurídicas que já participei foi esse.

De fato, quando a gente pensa em Legal Operations terceirizado para um escritório de advogados, você tem um enorme ganho financeiro, pois escritórios costumeiramente não oferecem direitos trabalhistas aos seus associados ou sócios de serviços.

O regime de contratação diminui o custo em cerca de 45% em comparação a terceirizações que contratam os advogados em regime celetista.

Mas aí tem o problema de adaptar o profissional advogado a realidades operacionais que ele não quer, mas que se submete, pois a concorrência de 1,3 milhões de advogados no Brasil por um trabalho pressiona a classe a desviar-se do propósito genuíno da advocacia.

Essa é a realidade brasileira. Os advogados de operações jurídicas (legal Operations) recebem remuneração inferior aos advogados tradicionais.

A média salarial de um advogado junior operacional varia entre três à cinco mil reais de nível júnior.

Um gerente de legal Operations tem sua faixa salarial entre seis à dez mil reais, dependendo do tamanho e volume da empresa. Os que passam disso são verdadeiras exceções à regra. E por que o valor de remuneração é menor? Porque a mentalidade dos advogados é de que operações são um sub serviço, fácil, sem erudição, de pouco alcance intelectual. Em parte, isso é uma verdade, mas quando você tem uma estabilização de processos, tipo de profissional e tecnologia. Aí de fato é pura execução. Mas jurídico não é o mesmo que apertar parafusos numa montadora de veículos.

As Operações Legais no mundo existem desde 1982 e no Brasil chegou para valer em 2016.

Eu tive a felicidade de montar uma das primeiras empresas no Brasil e oferecer o serviço desde 2016, colhendo sucessos e fracassos.

Não foi e nem é perfeito. Não vai ser também. Como disse, é operação. E operação dá problema em qualquer lugar. E o problema do custo? Sim. Você precisa defender que uma área em que se predomina serviços à tecnologia é fundamental em tempos de crise e certamente dizer que você controla informações não é um bom caminho para começar essa discussão de valor de área.

É por isso que ao criar uma área de operações jurídicas, o gestor ou idealizador deve ser cauteloso em demonstrar que vai além de controlar processos e problemas que estão soporados. O problema jurídico não é uma inflamação, é uma dor crônica nas empresas brasileiras. Isso não é passível de mudança.

O valor que justifique o custo de uma operação está em como ela pode agregar ao negócio algo tão substancial como o ato de fabricar o próprio produto que a empresa vende. E isso você só conseguirá se estimular a criação de Legal Operations por uma outra frente que não seja o contencioso.

O valor de um contrato bem-feito, de uma padronização que gere eficiência, de consultas que instruam melhor as tomadas de decisão, de atos societários e de governança corporativa que demonstre aos acionistas a austeridade no controle de valores aportados é uma boa saída e solução para conter o ímpeto de cortar custos por áreas operacionais.

O maior fracasso que um gestor jurídico pode alcançar é criar uma área, contratar pessoas, comprar tecnologia e não conseguir demonstrar um resultado para a sua empresa, pois o Legal Operations não é um subproduto para benefício do departamento jurídico.

O Legal Operations é uma área de excelência operacional com viés legal para suportar a evidente conexão entre o que e como é negociado oferecendo o menor risco possível na relação de tempo vs. custo vs. lucro. Se esse estímulo não é cultivado na sua empresa, você é um custo desnecessário. Na primeira onda de dificuldade, operações sem lastro fundamental ao negócio é a primeira trama a ser cortada pelo Gestor Financeiro.

7º Fracasso

Ausência de valor em processos

O coração de uma operação são os processos. Os pulmões são as pessoas e a pele a tecnologia. Essa pequena anatomia das Operações é uma criação antiga. Não há como você julgar uma operação sem dissecar o que é valor. Este fracasso do Legal Operations consiste em manter as coisas como estão com uma pequena melhora em tecnologia e a contratação de pessoas mais jovens ou antenadas nas novidades. Não é isso que faz uma operação bem-sucedida.

É bem verdade que são fatores de influência importante, mas sem processos todo artifício é inútil. Eu já tive a oportunidade de implantar vários Legal Operations no Brasil. E em todos os casos, sem exceção, a maior dificuldade entre os advogados era a de mostrar o valor das regras. Como disse anteriormente, o pensamento crítico dos advogados os levam numa ciranda de tratar regra como exceção e exceção como regra. É como se fossem imunes ou reticentes com a gestão de processos de trabalho sob justificativa de retirar a liberdade de análise da questão jurídica. O principal problema nos mapeamentos é contido na frase: – Mas, e se…!

Os Processos operacionais tem seus limites e sua exposição dedica-se a evitar que comportamentos ambíguos sejam proliferados na empresa.

O conjunto e variáveis da vida não são possíveis de serem inseridos num processo operacional. Seria loucura pensar numa coisa dessas e os que exigem isso estão completamente desconexos das boas práticas empresariais. Qualquer área tem processos definidos para circunstâncias cotidianas e para exceções. O que não se pode admitir é não ter regras.

Continuando, quero citar um exemplo de fracasso. Eu tive um cliente que possuía excelentes advogados em suas áreas de especialização. Nessa época eu ainda não fazia as três perguntas básicas para saber se o cliente tinha fit com a modelagem de Operações Legais que eu poderia oferecer. Decidi encarar o projeto.

Desde o início da seleção da tecnologia adequada, enfrentamos muitos problemas, pois os advogados não queriam adequar-se aos processos que foram discutidos e deliberados por todos. Era como se todas as reuniões feitas na fase de projeto tivessem sido discutidas por outras pessoas, quando na verdade as definições partiram dos próprios envolvidos e que agora se recusavam a cumpri-las.

Ao recorrer ao gestor, houve uma melhora acentuada, pois ele executou sua vontade (que citei no primeiro ponto deste artigo). No entanto, conforme havia a intensificação de processos operacionais, o advogado deixava de cumprir as tarefas, burlava o processo construído e estimulava colegas a fazerem o mesmo, até que uma de nossas gerentes levantou a mão e pediu um realinhamento.

Com novo escopo definido, todos na mesa concordando, agora tem tudo para dar certo, certo? Errado. Novamente, os processos e realinhamentos tinham sido feitos apenas no papel. A prática não havia interesse no cumprimento.

Como medida extrema, o gestor decidiu deslocar pessoas para a criação de uma célula operacional. O objetivo era bastante simples. Se os advogados de sua equipe (que eram bons advogados) não queriam fazer o mínimo de cumprimento de tarefas e trabalhar dentro de um sistema de tecnologia e/ou adotarem métodos pessoais de controle gestão, a empresa não deveria ser penalizada. Deste modo, contratou e deslocou-se alguns advogados para essa célula, que servia como uma espécie de local dos trabalhos que os advogados detestavam fazer.

Em pouco tempo, essa célula passou a ter um turn over altíssimo, pois o gestor insistia em contratar advogados para realizar tarefas financeiras, instrumentais, relatoriais, pois acreditava que sua percepção era a mais correta. Os meses foram se passando e o Diretor Financeiro questionou os valores daquele centro de custo. Pediu a redução de 20% (vinte por cento), de imediato.

A célula foi reduzida pela metade e as pessoas remanescentes permaneceram com o mesmo volume de trabalho. Na minha empresa, que prestava serviços de apoio, o contrato foi reduzido e o escopo também. Ao final, o gestor estava procurando um escritório de advocacia para executar trabalhos financeiros, pois sobrou-lhe a única alternativa de uma contratação mais barata, à medida que o escritório de advogados não realizava contratações celetistas.

Já no final de nosso contrato, perguntei a ele qual era a razão do fracasso da operação. Ele me disse que a terceirização esperada não foi entregue. Nós debatemos o escopo e pude comprovar que os trabalhos do escopo estavam sendo entregues. Ele disse que não era o suficiente pois os problemas continuavam na operação. Tentamos mostrar que operações são ajustadas paulatinamente e que é feito entrosamento de time de futebol e questionei se em algum momento houve algum prejuízo que não tínhamos arcado ou dado assistência. Ele disse que não.

Eu continuei e demonstrei que o fracasso do projeto se devia ao pouco valor que os profissionais advogados davam aos processos desenhados e aos alinhamentos, replanejamentos que também não eram observados, pois em operação, nada é escrito em pedra.

Em uma de suas últimas frases, me disse que era complicado lidar com a equipe dele, pois todos eram advogados e isso não era um trabalho de advogado.

Este contrato foi encerrado e dias depois recebi a ligação do CFO daquela empresa agradecendo pelos longos cinco anos de projeto, mas que era tempo de economizar e trazer para dentro de casa. No diálogo super amistoso, disse: – Eu espero que dê certo, mas certamente você precisará rever qual é o valor que você dá a isso, pois do modo como está, você só está trocando seis por meia dúzia.

Esse é um dos casos de fracasso mais interessantes que observei, pois as relações operacionais no Brasil costumam ser cheias de altos e baixos. Em outros setores, percebo que já há uma estabilização do humor, do tratamento do problema em nível de parceria ao invés da culpabilização do terceiro, da tecnologia ou de qualquer outra coisa.

A culpabilização do outro é o primeiro indício de que uma terapia precisa ser instalada dentro do departamento. E quando me refiro a terapia, me refiro a capacidade de autoanálise do que se pretende como Legal Operations e o que se quer ter de benefício com ela.

O nome Legal Operations está na moda e muitos surfarão nela. Do mesmo modo que iniciei este serviço no Brasil em 2016, hoje ele é praticado por muitos.

Existem diversos modelos instalados no Brasil e até mesmo os escritórios de advocacia, se transformaram em escritórios de operações, com assuntos de natureza jurídica deixados em segundo plano.

Não há uma verdade, mas ouso dizer que operações são naturalmente incertas, problemáticas e que resiliência é a chave.

Se for para resistir, que seja pelo avanço de operações cada vez mais saudáveis, estáveis e de melhoria contínua.

Do contrário, fique como está.

Deixar uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *